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有什么不良影响？
有些经理人反映，一些培训现场效果真不错，特别是台湾来的一些培训师，很会调动大家的情绪，增加趣味性等，大家当时在短时间内感觉很好，但人一回来后仔细一想，发现收效并不大。有的经理人说，培训就那么回事，你要求我必须去听，我能不反感吗？还有经理人称，培训没有目标性和针对性，还误导了我的具体操作方向。
针对经理人培训后产生的各种不良影响，记者采访了从事培训同时兼EMBA教学的丘先生。丘先生说，主要还是培训师的问题，有些培训师的做法是太注重课堂效果了，给大家做游戏，让大学兴奋，但受训者回去后就反思我学了什么，不就学了几个游戏？过后就会出现对培训产生误解及无效或负效果。培训中的互动是根据内容来互动的，不是为了互动而互动。
丘先生指出培训不是万能的，培训像一枝树干，果实是在受训者手里，学员的经验、知识等是散乱的、不成体系的，培训让他把经验、知识与理论相结合，系统性地归纳和引导经理人去思考、总结他的工作及自己，并知道下一步怎样做，最后得到提升；培训师则可以从中学到经验和得到个案支持。一个好的培训能够把学员的果实挂在培训所立起来的树上，这是一个双赢的过程。
虽然大家都喜欢轻松，需高要动手动脑，培训没有痛苦反而是轻轻松松的话，效果很难说。
培训的频率过高，也可能造成经理人对培训的厌倦和反感，造成这种效果的原因特别在于课程设计、培训师的选择不佳这两方面。
应该怎么办？
企业若有条件，培训绝对是应该做的。培训是一种投资，目的在于提高企业的核心竞争力，实现企业与个人的双赢。
从经理人个人来说，每个人都有自己的弱点，但最关键的是他要分析自己的弱点是不是非要刻意去改，如果与他所做的工作岗位特别相关、重要。这个弱点对他来说是致命的，他必须得改，否则，虽然也应该改，但太刻意去改可能就会得不偿失。一个人的综合能力并不必然受制于他最弱的那一部分，我们会发现一个人在某一方面特别强，正是由于这个“强”。让他有了生存的法宝。社会分工越来越细，你不见得在每一项都强，但是你要在某一方面让人佩服。
虽然经理人非常渴望企业给自己制订一个完全个性化的培训计划。但企业不可能光针对一个人来设定。
某公司派一个经理人参加培训，但要求他回来后必须培训部门其他人，这对他的要求就提高了，他就得想不但我去学，我还得教别人，他就会做得很认真，效果会不一样。
如何消除培训后遗症，这是一个仁者见仁，智者见智的问题，不会有标准的答案。总结经理人和企业的一些做法，主要有9个方面值得注意：
1、要与公司发展战略相关，高层要支持；
2、要符合预定的人力资源策略；
3、事先了解培训的需求，明确培训目标；
4、明确培训对象和具体培训预算；
5、培训内容的选择要有针对性，或与工作内容相关；
6、选择好合适的培训机构和培训师；
7、合理选择培训的形式，作好时间、地点等安排；
8、要有一套培训的考核和评估体系；
9、对培训效果要进行跟踪和推进运用。
不管你是想提升企业业绩，提高经理人个人能力素质，还是想形成良好的工作习惯、强化团队精神，要想让培训产生正效应，就必须重新审视你的企业文化、企业管理体制和发展阶段，甚至还要与其它问题一起考虑，比如企业的变革，培训与这些方面紧密相关。
可能，培训后遗症的病根正在你的企业体内，而不是在外部。
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