红桃Ｋ的员工业绩的“跨级考核”

    在红桃Ｋ集团采访时，一负责人这样告诉记者，红桃Ｋ集团却有一个非常严格的禁令，企业内部严禁使用“打工仔”这个词语称呼员工，违者一次将受到通报批评并罚款１００元。显然，红桃Ｋ集团认为，该词带有“人格歧视”的成份，属于“不文明用语”，严禁在员工身上称呼。 

　　红桃Ｋ的人才战略的真实情况如何？记者对此进行了采访。 

　　多个萝卜一个坑红桃Ｋ集团有一个“猎头班子”，常年四处搜索人才，并把他们储备起来，形成一个被称作红桃Ｋ的“人才银行”的储备库。公司长年拿出一笔“人才风险基金”，在大范围内搜索与企业现在骨干岗位上的业务主管能力相当甚至更高一筹的各类人才，作为企业现有骨干人才的“复制版本”（一份或多份）。对这些“复制版本”，或暂时聘为企业内部的骨干岗位暂时作主管的副手，或暂时安插到企业内其他岗位，形成企业内部整体骨干岗位“三个萝卜一个坑”的人才分布格局。这样一来，即使在岗的某个骨干人才突然提出“辞职”，不会中断工作的正常运转，因为“复制品”马上会顶上去撑大梁，一切照样良性运作。 

　　按照这个思路，红桃Ｋ一直在物色各种人才，包括高级副总裁。今年四月份，红桃Ｋ就证实，有６名“空降兵”准备登陆红桃Ｋ，全部是谢圣明所羡慕的世界５００强企业的“精英们”。 

　　红桃Ｋ认为，这种做法，还可以对现任的各级主管形成一种无形的压力，让你明白要好好干，否则就请你走人。在红桃Ｋ的负责人看来，把这一原理应用到企业的人才营运中，同样可以有效地防患企业经营中的风险，尤其是规避因骨干人才的“出走”而给企业造成巨大的经济损失，还可以激活企业的人才队伍，充分发掘现有人才的潜力，进而化为企业的活力。 

　　但是，也有人对这一做法提出了疑问。今年上半年，红桃Ｋ高层换血，１８位副总只留下３位，其余的１５位副总裁被下派到了分公司。谢圣明认为，这一方面是给公司引进的职业经理人腾出位置，另一方面也是让这些副总们到一线展示自己能力。这也是红桃Ｋ的一惯做法。在经过几年的高速发展后，红桃Ｋ机构严重肿胀，为解决这个问题，从１９９８年开始，公司就把大量的总部人员开始往下输送。但事与愿违的是，这种正确的思路在执行中却远没有达到理想的效果。一知情人士告诉记者，一些在总部“坐机关”的人缺乏市场实战经验，在进入市场以后，为了自己能够得到一个合适的位置，排挤那些在市场一线拼杀了多年的有着丰富经验的精兵强将，最后的结果是不仅没达到充实红桃Ｋ的市场战斗力的目的，还有一批在市场上拼杀过多年、有经验、能做事的人离开了公司。 

　　“企业在做人才调整时，应该因才适用，如果需要市场人员，那就去招募这方面的精英，如果要削减一般办公人员，那就强力削减，假如为了削减一部分人而把这些人塞到销售部门去，肯定不是上策。”一业内人士说。内部跳槽制度为了营造良好的人才成长环境，红桃Ｋ想了很多自己的招法。总体来说，这些招法主要是给相关负责人以限制，给员工自由、宽松的环境。 

　　签订留住人才责任状。红桃Ｋ的每个部门负责人上台之前，都必须与人力资源委员会和奖惩部门签订一份“留住人才责任状”后方可上岗行使职权。若因本部门负责人的原因导致人才流失，人力资源委员会和奖惩部将严加追究部门负责人的责任，给予较重的经济处罚。 

　　与此相配套，红桃Ｋ制定了留住人才的“二不准”和“五要靠”。“二不准”是冲着部门负责人的两条“禁令”：“不准武大郎开店，怕用能力超过自己的人才”；“不准怕把钱分给别人”。“五要靠”是“靠企业目标和理想留住人，靠各部门领导做人做事的能力留住人，靠现代企业的科学制度和管理留住人，靠各部门领导做人做事的能力留住人，靠优厚的待遇留住人”。为使“五要靠”落到实处，奖惩处时时“敲钟”：谁手下能人越多，谁受提拔机会就越多。 

　　内部跳槽