《劳动仲裁法》条文解析二

    绩效考核是人力资源管理所要面临的一项重要工作。和许多管理工具一样，绩效考核工作也面临许多难题，说起来容易，做起来就不那么简单。再者，它所起到的作用究竟有多大，给企业会带来一些什么，从理论上讲，毫无疑问是肯定的。但实际应用后，对其所取得的效果，则是“瞎子吃汤圆，心中有数”。有资料统计，世界500强的企业绩效考核，真正取得成效的比例仅为30%—40%，一半的水平都不到。是什么原因使绩效考核工作成效如此之低，是否说明绩效考核工作的价值本身值得怀疑呢？不是。这是一个战略和企业定位的问题。就像一位经营红薯的商人，你是准备图方便蒸着或烤熟后，摆个摊位卖，还是建个漂亮的门店，把红薯切成大小长短均等的条用油炸，再赋予一些标准规则后，给它取个名字叫“麦当劳”的问题。这个付出与收获，利润、价值、可持续发展比，也就可想而知了。问题的本质无疑来自我们企业自己。 
　　那么，成功的绩效考核究竟离我们有多远呢？换句话讲，究竟是什么因素困扰了绩效考核工作的有效开展呢？应该说，不同文化背景的企业，有着不同的尴尬和难言之隐。绩效考核工作是一个系统工程，简单的模仿，断章取义，只能与我们的愿望南辕北辙，我们不妨从以下十个方面看看问题的症结，并作一下对照。 
　　一、 仓促上马，导向宣传工作欠缺的祸端 
　　绩效考核工作实际是一项既有利于公司的发展，也利于被考核者个人的双赢的工作。由于被考核者缺乏对考核工作的正确认识，加上绩效考核工作多由企业有关考核部门冷冰冰、硬邦邦的提出。当它出现的第一天，就给它戴上了算计人的帽子，使它受到了诸多不公平的待遇。这种首轮效应的产生，也就造就了被考核者对绩效考核工作的排斥、反感、敷衍、应付这样一个多舛的命运。 
　　一些企业一看到绩效考核给有些公司提高了效率的报道与案例，就好象这是一件无所不能的法宝，也不管自己是否具备条件，就草率实施，结果越考问题越多。殊不知绩效考核工作开始之初，必须进行相应的设计与策划，主要的工作是进行大量正面的舆论导向、全面培训、多讲对被考核者利益的案例，使人们对它有一个初浅的认识后，再逐渐产生好感。不搞突然袭击，不打无准备的仗。 
　　二、 急于求成导致的矛盾袒露，人际关系紧张。 
　　绩效考核的起步初期，大多以表格形式设计一些项目条款，赋给一些分值。或纵或横、或垂直、或全方位按一定的比例，进行给分。这种方式本身没有什么值得否认。问题是，既然考核，就该公布考核结果，就该让被考核者知道自己哪里好，哪里还不够。没有考核前，上下级与关联部门相安无事。即使有看法、有意见，彼此都不会太明显的表露。一考核就要给分，这项少5分，那项少3分，还有张三多我两分，李四多我十分，结果有意无意把分数当成了自己在主管心中的分量。 
　　也许，有人会讲，考核不是要量化的吗？在数据面前，谁会耍赖不认帐。事情并非那么简单，即使是业务员的考核，也有欧美市场与东南亚市场和珠三角市场与粤北市场的差异分工。为什么他就做珠三角与欧美市场，你为什么不多教教我呢？也是没有绝对的，这种隔阂与埋怨也就在所难免了。 
　　矛盾一出现，原本平静的人际关系就多了一些问号。由于彼此双方都没有调试好心态，作好心理准备，接下来就有可能闹情绪的有之，抬杠有不为怪。有些主管自己心理素质不能承受，来了一个以牙还牙，认为你既然这样，我也给点小鞋你穿穿，揪揪下属的辫子，挑剔一下小毛病也就不难了。这样原来不错的团队，一下子变紧张起来。 
　　这种现象的产生，主要是员工素质提升与观念转变的问题，一个没有经历市场磨砺的团队，不经过必要的培训，让大家着一下心理准备，就水到渠成，这样的管理也太容易了。 
　　三、 推卸责任，不敢创新。 
　　因涉及到考核这个直接利益的问题，使得相互合作协调的精神降低，有些需要协调配合的工作出了差错，尽量推，什么问题都与自己无关，并讲出一堆大道理来，使许多人的精力用在了如何钻空子、找把柄、推卸责任的心思上，自我保护意识空前强烈。对无法在短时间内出绩效的产品与市场开发，不敢去尝试。因开发阶段，不仅没有绩效，反

 

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